「ディスカッション・パートナー」の価値 〜家業から企業への脱皮〜

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フラクタルのクライアント含め、思いのほかこのブログを読んでいただいているらしいので、ありがたい話です。(読んだらコメントや感想をメールいただけると嬉しかったりします)

さて、6月は怒涛の時間が過ぎていきましたが、フラクタルとして初めて関西は兵庫県の企業とのお仕事が始まりました。6月からなので1ヶ月が過ぎましたが、未だ1ヶ月しか経っていない(!)と思うと、本当に時間の流れというのは、誰と一緒に過ごすかによって限りなく濃ゆくもなるし、その逆もまた然り。

先日、関西にお邪魔させていただき、クライアントのオフィスで2時間語り、その後は美味しいお寿司をご馳走になりました。

その中で改めてフラクタルが掲げる「ディスカッション・パートナー」という価値は、1周回った経験を経た経営者にこそ、強く感じていただけるものなのだと実感しています。

ディスカッション・パートナーの価値の真髄は、経営者との対話を通して、その企業がどのように在るのか、どのようにその使命を全うするのかという、企業としての生き方を定めることから始まります。

「家業から企業への脱皮」というスローガンがありますが、特にオーナー経営者の場合、経営者人生のいずれかの中で、その会社を「家業」として終えるのか、「企業」への脱皮を図り存続を目指すのか。という選択を遅かれ早かれ迫られることになります。

もちろん放っておいて自然の成り行きに身を任せるという選択肢もあるかもしれませんが、真剣に経営を見つめるのであれば、会社の生き方、ひいては死に方を決めなければ、経営が煮詰まってしまう。

家業というのは文字通り、オーナー経営者自身とその周りの一族のために繁栄を目指すことを指します。

企業と家業は目的が異なり、企業の目的は「存続」です。

存続というのは、必ずしも増収増益をしなければならないということではなく、時代が移ろっても変化に適応し、残り続ける経営の状態を指します。

減収減益の年もあるかもしれませんが、企業というのは存続し、本気で経営に取り組んでいれば、必ず復調の兆しとしての光が差すものです。

生き方を決めた先にあるもの

フラクタルが提供するディスカッション・パートナーは、経営者の対話を通して会社としての生き方、在り方を定めることから始まります。

その先に提供するものは3つ。

1、経営戦略
2、事業戦略
3、人材戦略

です。

「1、経営戦略」は、会社としての生き方、在り方が定義されていなければ全く意味を成しません。

家業としての発展を目指すのと、家業から脱皮し企業として存続を目指すのとでは、全くもって経営戦略が異なります。

ここでは「企業」として時代の変化に適応し存続することを目指す会社を前提に話をしますが、どちらを選ぶかはオーナー経営者の好き嫌いで決めて良いのです。

経営戦略という言葉は溢れていますが、私たちが提供するものはあくまでも「本質」に基づくものです。

経営では何よりも独自の”ならでは”と、そのならではを実現する究極の言行一致がポイントになります。

ドラッカーは経営の本質を「顧客の創造」と説きましたが、これ以上ない究極の表現です。

私たちは企業のならではの強みを最大限生かした言行一致の仕組み作りを通して、既存顧客からのリピートと、紹介を発生させる状態を作り出します。それこそが究極のマーケティングであり、まさしく顧客の創造に他なりません。

その考え方をベースに、どの事業にどれだけリソース(人・時間・お金)を投下するのか?という事業ポートフォリオを形成し、正しく事業を図る指標を作り経営として最も重要なKSF(あるいは事業のKGI)を一緒に創造します。またその実現まで伴走します。

「2、事業戦略」は、経営戦略で描いた事業ポートフォリオに基づき、事業ごとの拡大戦術を定めつつ、事業の集合体として全体の最大化を図る仕組み作りを行います。

フラクタルが行う営業支援は、価値訴求を踏まえた営業組織の構築をベースにしているため即効性がありますが、前提の考え方として「本来は営業をしない仕組み作りこそ正である」という考え方がありますから、ステロイド的な短期効果ではなく、中長期的なマーケティングの仕組み作りへと移行することも必ずセットで行います。

人事制度を含めた組織作りのサポートも行いますが、その前提にあるのは「組織は人の集合体であり」「人の行動原理の本質は評価と対価である」という考え方のもと、組織の力学を仕組みに落とし込みます。

評価というのは自身の所属や承認、自分らしさを求める欲求のことで、対価というのはお金であることが多い。

人というのは会社が定める評価制度に基づき行動しますから、会社が嘘をつかない経営を行い、現場レベルで現行一致の度合いを究極的に高めることで、その会社の業績は確実に上向きます。

もちろんそのためには、現場のスタッフ一人一人が行動改善と徹底を行えるような「組織としてのルール作りと徹底」が何よりも重要で、ルール作りを行う上で大切な組織論としてはまず何よりも経営者としての意識改革から始まります。

特に中小企業において経営幹部とは社長ただ一人であり、社長の振る舞い全てが会社の全てです。社員の振る舞い言動は、社長自身の写し鏡ですから、社員が成長するということはすなわり経営者自身が成長することであり、それこそが会社の成長他なりません。

会社として大切なのは何よりも人、という当たり前の話をどこまでも

組織論、人材論はどこまで行っても正解はなく、多様な見解が日々アップデートされているわけですが、会社として何よりも大切なものは人であるという論点は、ひたすらに正だと考えています。

昨今の中小企業向けコンサルティングのノウハウとして「会社の事業拡大においては、平準化こそ正である」という考え方が一気に普及し始めた節もあります。少し前に流行った「個性を重視」「やりがい経営」「モチベーション」と対峙する考え方として、対局ですがどちらも一世を風靡する論であることは間違いありません。

人に依存する(=属人的)状態とは反対に、再現性を持ってこそ会社の拡大であり、会社のルールという法律に厳格性を持たせ、プロセスではなく全ての結果こそ正であるという考え方をベースにしたコンサルティングも、事業拡大を求める今の時代にフィットした考え方であることは一理あります。

方法論としては大変参考になる一方で、僕自身はこの方法は唯一のリスクを孕んでいるように思えるので、その1点だけ注意して組織論として活用してほしい。

それは、役割だけを定め、権限と責任の範囲のみで仕事をする組織というのは拡大はします。
ですが、愛のある組織にする仕組み作りがないと中期的な存続は難しい。

なぜならば何よりも大切な人が、離れていってしまうからに他なりません。

厳しさの中には必ず愛情を。

「役割」と「権限と責任」に厳格性を持たせるというのは非常に重要です。

でも、人を人ではなく役割として見てしまったら、それはもはや人の集合体としての企業ではなく、役割の集合体になってしまう。数十年単位での存続は難しい。

対極にある概念をアウフヘーベンさせることこそ、経営者の腕の見せ所であり経営の本質ではないでしょうか。

私たちは厳格な仕組み作りと、愛ある組織を一体化させることを目指します。

人材の育成や教育体制、研修、組織開発などのテーマをサポートしますが、それらはあくまでも方法論であり本質ではありません。

僕らと一緒に仕事をした企業の社員の方々は、「仕事をするというスタンス」「本質を考え抜く執念と姿勢」を何よりも感じていただけるはずです。それこそが、自らが経営者としての集合体であるフラクタルの本質であり、当事者意識の賜物なのです。

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