成功者がよく「やらないことを決める」という。これは勿論正しい。
多くの人はこの話を聞いて「なるほど！確かにやらないことを決めるのは良いことだ」と思って、怠けていく。そういうことではない。
戦略論の本質は「選択と集中」にある。
企業経営であれば「リソースをどこに投下させるか」ということ。
リソースとはお金の使い方もそうだし、経営者自身・社員・メンバーという「人」の「時間」という何よりも貴重な資源のことである。
これは会社経営だけじゃなくて個人でも同様だが、何に・どれだけ時間を使うのか？というのはとても大事な話。
戦略論である「選択と集中」では、得意な領域、市場的に価値がある領域（市場相対的な強み）にリソースを投下すると。
強みというのは、相手（会社の場合は顧客・市場）にとっての比較対象を持った上での強み。
これは以前の記事で書いた。
裏返すと、選択と集中を取るということは、そこには必ず「弱み（弱点）」が発生するということになる。
リソースの選択と集中の場合は必ず手薄になる領域ができる。
大事なことは、弱点が発生すること自体ではなく、その弱点を適切に認識できているか？ということ。
あなたの会社に置き換えてほしい。「強みは何か？」という質問に対しては、ある程度答えられると思う一方で、「弱点は何か？」と聞かれた際には何と回答するだろうか。
「弱みはない」というのは勿論おかしな話なので論外として、戦略論としての「自社の弱み」を即答できるだろうか。これは勿論「課題」とは異なる。
戦略的な弱点の領域が課題として誤認識し、その課題を埋めようとしているのであれば、それは経営判断ミス以外の何物でもない構造矛盾である。
戦略的な弱点というのは、必ず表裏一体で存在しているので、そこを潰しに行くのではなく、リスクヘッジをしつつも、強みにフォーカスしていくということだ。リソースを投下しないという経営判断をしている領域を、課題として解決するというのは甚だ以ておかしな話だというのは伝わるだろう。
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では、弊社フラクタルにおける戦略的な弱点は何か？
それは勿論、正社員リソースを抱えないということ。何につながるのかと言えば、それは例えば「フルコミットのプロジェクトに関わって欲しい」というような要望には関わることができないという意思決定だということ。
強みと弱みは表裏一体で強みであるし、メンバーそれぞれが別の場所で正社員として活躍しているからこそ、さまざまな最先端の情報流通が行える仕組みがあるということである。経営戦略とはそういうことだ。
勿論より細かな領域で「どういうメンバーが、どういうプロジェクトに関わるか」という意思決定だったり、どういう案件に手厚くリソースを割いていくかという点も、重要になってくる。それが会社の資産になっていくからだ。
僕らは上記を踏まえて強みを伸ばし、弱点をカバーする仕組みを作り強化していく。
いかがだろうか。あなたの会社の、あるいはあなた自身の戦略的な弱点はどこにあるだろうか？
それらは勿論、会社の状態やフェーズによって変わっていくもの。内部・外部の環境変化に順応しながら、変えていこう。戦略は中長期的に変わらないもの、戦術は部分・短期で柔軟に変わっていくもの、という前提ですね。
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