ベンチャー企業が拡大する時には、ほとんどの場合「営業力」に依存するケースが多い。
良いサービス、製品を作り市場に出た後は、一気に顧客を拡大するために多少強引でも営業部隊をゴリっとすることが必要な場合もある。
ただし中期的な目線で言うと、営業力に頼った事業拡大は必ず頭打ちになる。
属人性が高いから、と言う理由ではない。一定規模以上に会社が成長して行く中で、属人性を担保し続けられるサービスなのであれば、それはそれで一つの差別化であり価値になる。
特に営業出身の人が事業部長クラス、役員クラスに”昇進”した場合は、肝心のサービスの品質や本質よりも営業力でなんとかしようとしてしまう思考回路が出来上がってしまう。
営業力があって担保されている事業というのは、言い換えると自発的に売れるサービスではないということだ。
売れる仕組み作りのことをマーケティングと呼ぶわけだが（世間一般でいう「マーケティング」はPRや広報の意味合いが強い。本来マーケティングはSNSを行うことでもHP・広告運用を行うことでもなく、本質は売れる仕組み作りのことだ）、本当に良いサービスを提供していれば、営業力ありきの事業設計を行う必要はないのだ。